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「地域コングロマリット経営」シリーズ第4回目です。
第1回目は＜こちら＞ 第2回目は＜こちら＞ 第3回目は＜こちら＞
前回のコラムでは地域コングロマリット経営についてでした。
特定の地域で複数の事業体を持つ経営ということで、現在、単一の事業であれば新規事業に参入し事業の柱を増やしていきシナジーを生み出すことで企業の規模を大きくしていく手段として地域コングロマリット経営は有効な手段であると説明しました。
今回は、事業の柱を増やし第二本業化で成長を加速させるにはどのように進めていけば良いかについてです。
新規事業の収益貢献度を高める
新規事業の参入した後はそれを成長させる段階になります。
つまり、第二本業化させていくということです。
第二本業化とは、既存事業を第一本業としたときに、それに次ぐような収益貢献度のある事業に育てていくということです。しかし、新規事業が小さいままでは、効果は発揮されません。
そもそも日本企業には人口減少という問題があることから、既存事業で顧客数を増やしていくこと、人材を集めていくことが難しい状況にあります。
新規事業が小さいということは、企業として成長していないということであり、意味がありません。ただでさえ少ない人材や資本をそこに投入するため経営資源が分散し、本業の成長スピードを落とすことになります。
地域コングロマリット経営は、小さい事業を増やしていく考えではありません。やるべきことは第二本業化できる事業を早くに見出し、PDCAを回していく必要があります。
第一本業の足腰は強いか
第二本業化を進めるうえでは、そもそも第一本業の足腰の強さも大事になってきます。
第一本業の仕組み化ができていなければ、経営資源は分散します。
仕組み化とは、経営者がそれほど目を光らせていなくても、高収益が上がる体制になっているということです。
誰かに任せられる状態までに持っていき、経営者は「既存事業を3割、新規事業を7割」くらいの力の入れ方で、新規事業を推進していくべきでしょう。
次回に向けて
事業の柱を増やし、第二本業化で成長を加速させるには、そもそも第一本業の仕組み化ができているかどうかです。
できていないのであれば、新規事業に参入するべきではなく、既存事業に目を向けることです。
既存事業にプラスして2つ目の事業を考えている経営者は、既存事業がどのような状況にあるのか把握する必要があります。
最終回の次回は、既存事業と第二本業とでのどのような組み合わせが考えられるのか地域コングロマリット経営の戦略モデルについて解説します。
最後までお読みいただきありがとうございます。
◆第1回：地域コングロマリット経営｜逆風の時代を生き抜くために
◆第4回：地域コングロマリット経営｜第二本業化で成長を加速させる
◆第5回：地域コングロマリット経営｜既存事業と第二本業の戦略モデル
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